La transmission de son entreprise constitue l’un des exercices les plus difficiles pour un dirigeant. D’abord, parce qu’il faut se projeter dans un « après » : le moment où l’on ne sera plus là. Et aussi, parce qu’elle implique la valorisation et la pérennité du travail accompli. Pour nous inspirer, Viou & Gouron a demandé à un historien de nous dévoiler comment s’y est pris Louis XIV !
Par Yann Harlaut, docteur en histoire de l’Université de Reims Champagne-Ardennes et consultant culturel chez Traits d’Union.
Quelle carrière que celle de Louis XIV (1643-1715) ! Roi à seulement 4 ans, majeur à 13 ans, aux affaires à 22 ans, il a très tôt souhaité donner une postérité à sa gouvernance et transmettre un héritage, patrimonial, intellectuel et artistique. Dès 1661, le Roi Soleil a conscience de la nécessité de préparer très en amont sa succession en inventoriant les biens de son royaume et en instruisant son héritier. Pourtant, malgré cette anticipation et cette chasse aux incertitudes, tout ne se passera pas comme il avait prévu…
Transmettre sa vision et ses principes
Louis XIV a perdu son père avant son cinquième anniversaire, trop jeune pour partager tout projet royal. Mais lui veut transmettre directement son leadership. Pour les 7 ans du Dauphin, en 1668, le roi élabore un véritable programme de mentoring. Il confie diverses notes et dicte certains passages à son secrétaire particulier Paul Pellisson, qui les remet en forme. Le ministre Jean-Baptiste Colbert complète cet ensemble avec des données factuelles : financières, économiques, législatives et administratives. Il en profite pour glisser sa vision, notamment en matière de gestion rigoureuse des finances et d’ouverture internationale via le soutien aux compagnies des Indes Orientales et Occidentales.
Louis XIV valide l’ensemble : Les Mémoires et instructions de Louis XIV pour le Dauphin comprennent 231 pages extrêmement pertinentes. Le roi y affirme la nécessité d’exercer directement le pouvoir, de choisir soigneusement ses N-1 et aussi de transmettre à son tour son leadership à son successeur, tel le maillon d’une chaîne sans fin.
La guerre de Hollande (1672-1678) vient interrompre ce projet. Lorsque la paix revient, l’héritier est devenu adulte… Ce ne sera que la première péripétie.
Former et accompagner le futur repreneur
Dans sa propre jeunesse, Louis XIV avait pu bénéficier de l’accompagnement personnalisé de l’intelligent et habile cardinal Mazarin. Il veut que son successeur bénéficie d’une formation analogue, la plus poussée possible. Il choisit soigneusement les meilleurs magisters du royaume. En 1670, il confie la charge de précepteur au brillant Jacques-Bénigne Bossuet. Théologien et orateur renommé, Bossuet s’investit totalement dans cette mission et prend en charge l’éducation du prince, qui a alors dix ans. La vision et le programme éducatif de Bossuet se retrouvent dans deux publications : Lettres sur l’éducation du Dauphin et Discours sur l’histoire universelle. Cet accompagnement va au-delà de la simple acquisition de connaissances. Il s’agit d’expliquer les droits et devoirs, les responsabilités de la fonction et surtout d’éveiller un parfait jugement politique.
Ce programme audacieux a-t-il fonctionné ? A dire vrai, confier l’éducation d’un enfant de dix ans à un intellectuel brillant, mais peu pédagogue, n’a pas engendré que du positif. Le dauphin avouera plus tard que ses durs et austères éducateurs lui ont donné une aversion extrême « pour toute espèce, non pas de travail et d’étude, mais d’amusement d’esprit »…
Auditer le royaume de France
Pour préparer sa succession, former le successeur ne suffit pas. Il faut aussi lui transmettre une connaissance précise de ce qu’il recevra, d’où l’idée d’auditer le royaume de France. À sa prise de pouvoir en 1661, le royaume de Louis XIV est terriblement endetté, le budget est dans le rouge. Si les fondamentaux sont bons, le système fiscal est entièrement à repenser : trop d’intermédiaires s’enrichissent aux dépens de la maison mère !
Louis XIV mandate Colbert pour connaître précisément l’actif, le passif et les perspectives. Une Chambre de justice est constituée et tous les comptes des agents locaux sont examinés, un audit portant sur plusieurs décennies. Le non-respect des procédures et les profits jugés abusifs déclenchent des recouvrements et de lourdes amendes. Outre le fait de permettre une rentrée nette de devises, l’autorité du roi est réaffirmée et les intermédiaires doivent rentrer dans le rang, faute d’un « licenciement », plutôt abusif, qui passe par l’une des cases suivantes : confiscation des biens, emprisonnement, bannissement, peine de galères ou condamnation à mort. Et pas plus de recours que de conseil de Prud’hommes pour contrer le royal employeur !
Afin de préparer l’avenir, Colbert lance également une enquête générale du royaume via des mémoires et des rapports de ses intendants. Toutes ses ressources sont scrupuleusement notées et compilées : population, agriculture, récoltes, impôts, routes, ports, minerais, forêts, forges, arsenaux, manufactures, flottes marchandes… Afin d’améliorer les process industriels, la navigation et la cartographie du territoire, un « laboratoire de recherches » interne est créé : l’Académie royale des sciences. Ironiquement, les nouvelles mesures révèlent que les cartes anciennes exagéraient la superficie du royaume… et donc du patrimoine à céder. Louis XIV aurait alors plaisanté en soulignant que « Ces Messieurs de l’Académie, avec leurs chers travaux, m’ont coûté une partie de mon royaume ». Néanmoins, et même si de nombreux actifs « virtuels » ont ainsi disparu, un tel audit du terrain offre au dirigeant une vision beaucoup plus claire et, partant, plus efficace.
Tenter de juguler l’incertitude
Louis XIV a largement anticipé sa succession et tenté de maîtriser l’incertitude. Mais rien ne s’est passé comme prévu ! Jusqu’en 1711, la transmission paraît sécurisée. Malgré quelques difficultés rencontrées dans sa formation, l’héritier est apte à reprendre le royaume, après une vie entière de préparation. Hélas en avril 1711, le plan initial s’effondre : le Grand Dauphin meurt avant son père. Un plan B est activé et son fils Louis, duc de Bourgogne, 29 ans, se prépare à l’exercice du pouvoir. Il est compétent, formé par Fénelon et d’autres précepteurs spécialisés. Il a suivi une éducation très comparable à son père, comme le révèlent les Mémoires pour l’instruction du duc de Bourgogne. Tout est pour le mieux… mais il décède en 1712. Le nouvel héritier a cinq ans et lui aussi meurt la même année… Louis XIV a alors 73 ans, un vieillard pour l’époque. Il doit se résoudre à accompagner un nouveau successeur qui a deux ans. Tout est à repenser, à refaire.
Louis XIV tente une nouvelle fois de reprendre la main. Par son testament du 2 août 1714 et ses deux codicilles, il affirme ses dernières volontés. Il sait qu’à sa mort, le royaume sera dirigé par un enfant, non préparé. Il institue un conseil de Régence et en choisit les membres. Il rappelle quelques préceptes de gouvernement : s’entourer de bons conseillers et éviter les « maux dont notre royaume pourrait être troublé ». Le Roi-Soleil meurt le 1er septembre 1715. Le lendemain, son testament est ouvert au Parlement de Paris qui casse plusieurs dispositions. Opposé à l’ancienne politique royale, Philippe d’Orléans devient régent, de facto dirigeant et nouveau mentor pour le futur Louis XV. Les parlementaires ont considéré qu’il fallait « s’attacher plutôt à l’esprit qu’à la lettre ». Les lecteurs juristes apprécieront cette formule rendant caduque la succession voulue directement par le Roi Soleil…
Une analogie à méditer
La succession constitue l’un des angles morts les plus fréquents dans la gouvernance, que Louis XIV aura tout fait pour maîtriser. Pendant plus de cinquante ans, il a tenté d’organiser la transmission de son patrimoine matériel et immatériel. Il a fait auditer son royaume, a accompagné et formé ses héritiers et prévu des mécanismes de gouvernance transitoire. De son échec partiel on peut tirer quelques conseils.
Le premier est que toute entreprise doit construire sa résilience organisationnelle. Louis XIV a tout misé sur un pouvoir absolu et unique. Son scénario initial et le plan B se sont effondrés. Pourtant la succession s’est faite sans crise majeure car l’organisation du royaume, la Cour et le Parlement, ont été capables de fonctionner même face à un scénario imprévu.
Le second conseil est évidemment l’anticipation comme axe stratégique de toute succession : observations, analyse, planification et adaptation. Amateur des fables de Jean de La Fontaine, Louis XIV s’est toujours concentré sur cette finalité. Cette posture anticipatrice est pourtant essentielle, comme le rappelle le renard au bouc : « Car, pour moi, j’ai certaine affaire / Qui ne me permet pas d’arrêter en chemin. / En toute chose il faut considérer la fin. »
Le point de vue de Viou & Gouron
« Même s’il y a toujours des limites aux analogies, l’organisation par Louis XIV de la transmission de son royaume à un successeur n’est pas sans rappeler des situations que nous rencontrons régulièrement », réagit Laurent Charrier, DG de Viou & Gouron, le spécialiste de la cession de cabinets d’expertise-comptable. « Par exemple, des dirigeants qui envisageaient une transmission familiale du cabinet, mais dont les enfants, une fois parvenus à l’âge adulte, ne souhaitent pas faire le métier de leur père ou de leur mère. Une fois la déception avalée, il leur faut s’organiser autrement ».
« L’Histoire nous rappelle aussi que rien n’est jamais acquis en la matière, et qu’il faut prendre en compte les réalités du moment. Ces dernières années, beaucoup d’experts-comptables ont ainsi investi dans de jeunes stagiaires-mémorialistes, avec dans l’idée que ceux-ci reproduiraient le jour venu leur propre comportement 40 ans plus tôt : racheter la clientèle de leur maître de stage. Mais les déceptions sont fréquentes en matière de transmission interne. Les nouvelles générations ne raisonnent plus de la même façon, et les circonstances de marché ont, elles-aussi, changé ».
« Louis XIV était très moderne dans son approche patrimoniale ; trop peu d’experts-comptables qui veulent céder leur cabinet pensent ainsi à faire un inventaire complet de ses ressources, de ses forces et de ses faiblesses. Mais à sa différence, les cabinets ne procèdent pas, eux, d’une logique héréditaire et d’une monarchie absolue ! Ici, successeur (en management) et repreneur (en capital) ne font pas forcément qu’un. Ainsi, une cession, au prix du marché, à un autre cabinet, peut parfaitement intégrer une prise de participation du successeur, qui sera soutenu par la suite. Des options que n’avait pas le Roi-Soleil ».
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