La signature de l’acte de cession d’un cabinet d’expert-comptable ne marque pas la fin du processus, mais le début d’une dernière étape à réussir : l’accompagnement du repreneur. C’est le moment de tout faire pour que la transmission se passe bien, tant au niveau des clients que des collaborateurs, et bien sûr du confrère qui a repris l’affaire.
L’accompagnement, clé de la réussite d’une transmission
La qualité du passage de relais entre le cédant et l’acheteur constitue un point clé de la réussite de la transmission d’un cabinet d’expertise comptable. « Quand un accompagnement se passe bien, un taux de confirmation des lettres de mission à hauteur de 100% est tout à fait atteignable » indique Laurent Charrier, spécialiste des transactions entre cabinets d’expertise comptable chez Viou & Gouron. Pour les cabinets d’expertise comptable, comme pour beaucoup d’entreprises qui changent de mains, la réussite de la transmission se joue aussi dans les semaines et les mois qui suivent la vente :
- Le cédant doit transmettre ses connaissances, ses habitudes et ses relations clients ;
- Le repreneur doit écouter, apprendre, et gagner progressivement la confiance des équipes.
Un engagement qui va de soi pour les professionnels du chiffre? Sans doute… mais ce n’est pas une raison pour ne pas le formaliser.
Car cette période charnière de l’accompagnement, parfois sous-estimée, peut faire toute la différence. Pour l’expert, « l’accompagnement post-cession est l’une des clés de la réussite d’une opération. » Quel que soit le profil du cabinet vendu, la qualité de la transition dépend avant tout de l’implication des deux parties et de leur capacité à construire une relation de confiance. Et il ne s’agit pas seulement ici d’assurer la continuité de l’activité : il s’agit aussi de permettre au cabinet de poursuivre son développement, bien après le départ de son fondateur. « Quand on a choisi de faire ce métier de responsabilités, où la fidélité des clients se construit sur du long terme, on veut que son cabinet soit pérenne après sa cession, et qu’il soit encore là dans dix ans. ».
Préparer la transmission dès les premières étapes de la vente
Pour y parvenir, l’accompagnement du repreneur ne s’improvise pas au lendemain de la signature. Il se prépare dès les premières étapes du processus de vente, notamment en évaluant la disposition du cédant à s’investir dans la transition. « Nous nous intéressons très tôt dans le cycle de vente à l’état d’esprit du vendeur. Il faut s’entendre sur un engagement précis, et toujours éviter que le vendeur ne se lave les mains de la suite », continue Laurent Charrier.
Ce point est crucial. Après avoir consacré des années, souvent des décennies, à développer son cabinet, le cédant doit en effet accepter de transmettre réellement les clés de son activité. Et il ne suffit pas de remettre les dossiers et les accès informatiques : il faut aussi partager une connaissance souvent informelle, construite au fil du temps, comme :
- Les particularités de certains clients,
- Les échéances sensibles,
- Les habitudes de communication,
- Les attentes des collaborateurs,
- Les raisons historiques de certaines décisions, etc.
La passation est d’autant plus facile que les deux parties partagent une certaine vision du métier et du management. Cette dimension humaine est au cœur de l’approche de Viou & Gouron : « Notre savoir-faire, c’est aussi de trouver la bonne adéquation entre le cédant et l’acquéreur. » Elle repose sur une connaissance précise des attentes des repreneurs, grâce à une base de données précises de candidats à la reprise, mais aussi sur l’écoute des professionnels qui souhaitent vendre leur cabinet. Pour un double enjeu : trouver un acquéreur dont le projet correspond au cabinet cédé, et s’assurer que les deux professionnels pourront travailler ensemble pendant la transition.
Organiser un véritable passage de témoin
Une fois la vente conclue, le travail commence véritablement. « Il faut un vrai passage de témoin, dans le cadre d’une relation confraternelle », insiste Laurent Charrier. Concrètement, l’accompagnement suppose la présence réelle du cédant aux côtés de son successeur. « C’est du temps, de l’énergie, de la présence, des déplacements, de l’implication dans les dossiers. Il faut que tout ce qui fait fonctionner le cabinet vendu soit transmis à l’acheteur. »
Cela passe notamment par :
- des rendez-vous communs avec les clients,
- la présentation des collaborateurs,
- l’explication des dossiers en cours,
- le partage des méthodes de travail,
- les points de vigilance,
- les opportunités à développer.
Pour le vendeur, cet investissement personnel permet de partir avec davantage de sérénité. Il sait que ses clients ne sont pas livrés à eux-mêmes et que ses équipes disposent d’un interlocuteur clairement identifié. Pour l’acheteur, les bénéfices sont tout aussi concrets. Il gagne du temps, réduit les risques de rupture dans la relation client et bénéficie d’une connaissance du terrain qu’aucun document ne peut remplacer.
Encore faut-il qu’il adopte la bonne posture. « Le secret, c’est que le repreneur soit réceptif, qu’il écoute, qu’il boive les paroles du cédant, qu’il s’en nourrisse comme une éponge ». Ce que suggère aussi le spécialiste, c’est que ce moment de la reprise n’est pas celui pour tout changer immédiatement. Avant de modifier les habitudes, le nouveau dirigeant doit comprendre ce qui fonctionne, pourquoi cela fonctionne et ce qui mérite éventuellement d’évoluer.
Trois à six mois pour réussir la transition
En pratique, l’accompagnement est généralement concentré sur une période relativement courte. Un délai de trois mois est souvent suffisant :
- un premier mois à plein temps, pendant lequel le cédant et le repreneur travaillent côte à côte ;
- un deuxième mois à mi-temps ;
- puis un dernier mois durant lequel le cédant intervient à la demande. Dans certains cas, le délai peut être poussé à six mois.
Cette organisation permet de transférer progressivement les responsabilités et de donner au repreneur toute sa place. Le cédant doit peu à peu s’effacer auprès des clients comme des collaborateurs. S’il reste trop présent, il risque de brouiller les rôles et d’empêcher le nouvel associé de s’imposer naturellement. À l’inverse, un départ trop rapide peut fragiliser la confiance et laisser des questions sans réponse.
Certaines transitions durent néanmoins plus longtemps, parfois un ou deux ans. Elles répondent alors à des situations particulières, par exemple lorsque le vendeur souhaite continuer à exercer une activité rémunérée ou à valider des trimestres pour sa retraite. Il faut toutefois distinguer cette présence prolongée d’un accompagnement à proprement parler.
L’accompagnement n’est généralement pas rémunéré en tant que prestation distincte. Lors de l’achat d’un portefeuille de clientèle, on parle d’un « droit de présentation » inclus dans le prix de cession, période pendant laquelle le repreneur va entrer en contact avec les clients, puis obtenir la confirmation de la relation contractuelle, notamment par la signature de nouvelles lettres de mission.
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Rassurer les équipes
Les collaborateurs constituent un autre enjeu majeur de la période post-cession. Le changement de propriétaire suscite naturellement des interrogations : les méthodes de travail vont-elles évoluer ? Les responsabilités seront-elles modifiées ? Qu’adviendra-t-il des conditions de travail ? « Ils acceptent assez bien l’existence de ce changement, mais l’incertitude les angoisse », a pu constater Laurent Charrier.
Son conseil ? Dès que la vente est certaine, il faut expliquer aux équipes :
- qui reprend le cabinet,
- comment la transition va se dérouler,
- et quand elles pourront rencontrer le nouvel associé.
Cette communication doit être rapide, concrète et transparente. Elle évite que les rumeurs s’installent, et permet aux collaborateurs de se projeter dans la nouvelle organisation.
Tout ne se déroule pas toujours sans accroc. Les divergences de méthodes peuvent parfois créer des tensions, notamment lorsque le repreneur souhaite fonctionner immédiatement autrement que son prédécesseur. « C’est une situation rare », relativise le spécialiste. Mais qui démontre à l’envi l’importance de clarifier les attentes en amont, et de conserver un dialogue professionnel tout au long de la transition.