Le portefeuille clients est toujours le premier actif du cabinet
Les clients au cœur du réacteur
« Le portefeuille clients constitue depuis toujours la base de valorisation d’un cabinet comptable », rappelle Laurent Charrier, associé de Viou & Gouron, le spécialiste français de la cession de cabinets d’expertise comptable. On pourrait lui répondre que c’est aussi le cas de beaucoup d’activités. Mais la place du client est ici particulièrement exacerbée, puisque la responsabilité du professionnel est engagée quelle que soit la taille du compte : « Les experts-comptables disent régulièrement qu’il n’y a pas de petit client, et ils ont raison. Leurs portefeuilles ont beau se composer de centaines ou de milliers d’entreprises et de BNC, leur responsabilité reste identique vis-à-vis de chacun ».
S’y ajoute une authentique fibre de conseil – fut-ce souvent à titre gracieux. Car c’est toujours largement l’envie d’aider à réussir des entrepreneurs de toutes tailles et de toutes natures qui motive les nouveaux experts-comptables à embrasser la profession. Ainsi Matthieu Dintras, ancien Président de l’Anecs qui a récemment posé sa plaque en Aquitaine-Limousin, déclarait : « l’expert-comptable est l’interlocuteur privilégié du dirigeant, qui est souvent seul. » Laure Bertho, indépendante depuis 2025 en Pays de Loire, complétait : « La valeur ajoutée de l’expert-comptable, c’est le conseil et l’accompagnement ».
Une fidélité avérée à leur expert-comptable
Le résultat d’un tel engagement ? La relation entre une entreprise et son cabinet d’expertise comptable dure en moyenne plus de 10 ans dans 53% des cas, selon une étude menée en 2023 par l’Observatoire de la profession comptable. Près d’une entreprise sur deux reste fidèle au même cabinet pendant plus d’une décennie ! Une situation qui est largement le fruit du développement d’une relation particulière entre le dirigeant et l’expert-comptable. « Assuré de sa discrétion, le chef d’entreprise ou le libéral partage tout avec son premier conseil, souligne Laurent Charrier :
- sur le plan professionnel : pour le meilleur (gérer un développement accéléré, préparer un rapprochement…), ou pour le pire (gérer un accident ou organiser un dépôt de bilan),
- au plan personnel : la gestion d’un divorce, d’un conflit, ou la préparation d’une succession compliquée ».
Cette proximité et ce respect réciproque, ajoutés à la réalisation d’obligations réglementaires très formatées, ont donc permis de développer une fidélité clients largement au-dessus de la moyenne. Comme, de leur côté, les cabinets avaient optimisé leurs coûts de production et uniformisé leurs méthodes, la visibilité sur l’activité à venir était particulièrement assurée. La valorisation du cabinet vendeur l’était tout autant. Le repreneur savait à quoi s’attendre, sans espérer de miracle ni craindre de catastrophe. Sauf cas particulier, la transmission de la clientèle se déroulait d’autant mieux qu’avait été négociée la clause d’accompagnement adéquate.
Mais une valorisation limitée
La fidélité des clients jointe à la prévisibilité des travaux attendus apporte, certes, de la visibilité au repreneur, ainsi qu’à la banque qui lui consentira un prêt. Mais leur stabilité ne poussait pas à valoriser le cabinet au-delà, faute de perspectives – à vrai dire très limitées jusqu’à la loi PACTE.
Cela s’est traduit par le mode classique de valorisation que l’on a connu jusqu’à présent, la plupart du temps située quelque part entre 0,8 et 1,2 fois le chiffre d’affaires contractuel récurrent . Pas de quoi sauter de sa chaise, surtout quand on compare avec d’autres activités, y compris réglementées, comme les conseils en gestion de patrimoine ou les professionnels de la gestion locative…
Les nouvelles données de marché pourraient bien faire évoluer la situation.
Tous les clients ont-ils toujours la même valeur ?
Penser client dans un monde en mouvement
Faut-il rappeler tous les bouleversements que connaît actuellement la profession comptable ?
- Les concurrences nouvelles : banques et éditeurs de logiciels,
- La baisse tendancielle des honoraires pour les missions réglementaires,
- La facture électronique, sa mise en place et ses conséquences – dont rapidement l’automatisation, voire la disparition des CA3, et la perte de contact avec le client qui peut s’ensuivre,
- Les nouveaux besoins clients : une visibilité plus immédiate, plus compréhensible, de leur activité – en quelque sorte du conseil en gestion plus que de la « compta », et en tous cas beaucoup plus qu’une liasse fiscale…
- Les nouveaux outils : numérisation, automatisation, agents IA… et leur coût.
Résultat : il y a bien davantage d’interrogations aujourd’hui qu’hier sur la valeur future d’un cabinet d’expertise comptable, quelles que soient ses performances passées. Une raison supplémentaire pour regarder son portefeuille clients de plus près, en observant comment il est constitué.
Comment segmenter ?
Tout cabinet a déjà tenté de segmenter sa clientèle, d’abord dans un but opérationnel, avec comme objectif de distribuer les efforts et les ressources au plus juste, tant vis-à-vis des clients que des collaborateurs. Les trois dimensions de base en sont :
- Le volume,
- Le coût du service rendu,
- Le potentiel.
D’autres différenciateurs peuvent entrer en considération :
- Présence ou non de comptable interne,
- Segmentation entre clients stratégiques (belles PME voire ETI, multi ou serial entrepreneurs, influenceurs sectoriels, etc.), clients à potentiel (start-ups, porteurs de projets financés, etc.), et clients de production, à faible et moyen volume, dont les besoins sont en ligne avec l’outil, les méthodes et les tarifs du cabinet,
- Et tout autre facteur, par exemple l’appétence à la technologie, la saisonnalité des opérations, la trésorerie inemployée…
Ces segmentations fonctionnent sur le plan opérationnel et commercial, et mieux encore quand l’expert-comptable dispose d’une vision claire de la marge nette dégagée par chaque client – ce qui est loin d’être toujours le cas. Mais ont-elles des conséquences quand on veut définir la valeur d’une clientèle ?
A nouveaux services, nouvelle valorisation ?
« Pour un cabinet d’expertise comptable classique, les clients ont tous plus ou moins la même valeur. On ne rentre pas dans le détail des prestations tant qu’il s’agit de tenue, de révision ou de bulletins. Cela reviendrait à compter les cuillères dans le tiroir, alors que le portefeuille a d’abord une valeur globale, liée à son historique, à sa rentabilité, à l’antériorité de ses relations ».
La plupart des experts-comptables n’espèrent pas des nouveaux services qu’ils fassent exploser leur chiffre d’affaires – la capacité contributive de leurs clients ne va pas se développer par magie. Ils en attendent surtout qu’ils remplacent à terme des honoraires de tenue de compte dont la valeur ne cesse de baisser, et qu’ils contribuent à fidéliser une clientèle plus sollicitée qu’auparavant.
La mise en place de nouveaux services remet-elle en cause la logique d’une valorisation fondée d’abord sur le chiffre d’affaires ? Pas vraiment, conclut le spécialiste : « La récurrence contractuelle constitue toujours la base du rachat d’une clientèle. Missions comptables, missions de gestion ou souscription d’abonnements à des tableaux de bord personnalisés, suivent la même règle. Une différenciation du multiple de valorisation selon missions traditionnelles et « nouveaux services » n’aurait de sens que si leur rentabilité était très différente dans la durée, ce qui n’a pas encore été clairement démontré ».