Revenus en baisse, rentabilité défaillante, manque de personnel, stratégie illisible… s’il y a de belles affaires sur le marché de l’administration de biens, il y en a d’autres qui sont moins attractives. L’intermédiaire spécialisé doit leur trouver le meilleur repreneur, et faire mieux que sauver les meubles.
Bien sûr, on trouve à vendre des cabinets d’administration de biens en parfaite santé. Ils présentent un chiffre d’affaires en hausse régulière, un portefeuille équilibré, des équipes fidèles et fières de l’être, une excellente réputation, et enfin une rentabilité qui permettrait à l’acquéreur de récupérer rapidement son investissement. Autant dire que ces opportunités là ne restent pas longtemps sur le marché si elles sont correctement valorisées. Mais quid des cabinets qui ont… comme un défaut ?
Ce n’est pas parce qu’un cabinet immobilier rencontre des problèmes qu’il ne vaut rien. Tant qu’il y a du chiffre d’affaires, il y a de la valeur, dit l’adage. Encore faut-il se mettre d’accord sur le calcul de cette valeur.
Un cabinet d’administration de biens en mauvaise santé, qu’est-ce que c’est ?
« La mauvaise santé d’un cabinet, explique Laurent Charrier, associé de Viou & Gouron, le spécialiste des cessions et acquisitions dans le milieu immobilier, peut se traduire de différentes façons, qui se cumulent éventuellement :
- Une tendance baissière du chiffre d’affaires, avec des pertes récurrentes de mandats ou de contrats de syndics ;
- Une mauvaise rentabilité, soit trop faible, soit irrégulière ;
- Des départs importants de personnel ».
Seul ce dernier point est aujourd’hui un peu moins pertinent, au vu de l’actuelle pénurie de ressources humaines à laquelle même les meilleurs doivent faire face.
La sécheresse des seuls indicateurs financiers mérite d’être complétée par une analyse des motifs d’une évolution à la baisse : par exemple, une diminution du CA est plus acceptable si la rentabilité a augmenté dans le même temps, ou encore si le cabinet a choisi de se concentrer sur une seule activité et, par conséquent, renoncé à d’autres sources de revenus.
Mais une fois ces éclaircissements éventuellement posés, la vérité des chiffres reste souvent douloureuse, et peut dresser un constat mitigé de l’avenir du cabinet. Dans ces circonstances, le cédant va particulièrement avoir besoin d’un conseil comme Viou & Gouron pour préparer sa vente, et être accompagné tout au long de sa démarche.
Comprendre les faiblesses et valoriser le potentiel
« Notre rôle est d’abord d’analyser finement la situation, en dépassant la lecture basique du compte de résultats » poursuit Laurent Charrier. Il faut comprendre ce qui pèche, et mettre en valeur ce qui reste positif.
Par exemple, que penser d’un très beau cabinet, installé depuis des générations dans une grande métropole, dont le chiffre d’affaires dépasse le million d’euros mais qui affiche une rentabilité ridicule, voire… négative ? Qu’il supporte sans doute des charges trop élevées, à commencer par le salaire que se servent les dirigeants ? « Nous pouvons indiquer à un éventuel repreneur des économies substantielles à réaliser, et leur impact immédiat sur la rentabilité de l’acquisition ».
Le candidat acquéreur peut se satisfaire de cet éclairage, à condition qu’il rencontre sa propre motivation. Or il y a beaucoup de raisons pour lesquelles un cabinet peut vouloir faire de la croissance externe ! On retrouve ici le savoir-faire d’un intermédiaire spécialisé, qui connaît bien le marché, les acheteurs, et leurs attentes souvent très différentes. « Certains sont prêts à payer assez cher pour acquérir des parts de marché par exemple. D’autres ont de la trésorerie, qu’ils veulent placer dans un domaine qu’ils connaissent bien plutôt qu’ailleurs… »
Reste que la plupart du temps, face à un cabinet vendeur « à problèmes », il va falloir ajuster le prix d’origine demandé par le cédant. « Ce n’est certainement pas le plus facile, reconnaît l’expert de Viou & Gouron. Le dirigeant connaît son affaire, et a vécu parfois longtemps sur des indicateurs moyens voire médiocres sans pour autant se remettre en question ». L’intermédiaire doit faire la preuve de son expertise, partager son expérience, et rappeler que le temps qui passe n’est pas l’ami du vendeur.
Quelle décote appliquer sur la valorisation d’un cabinet en mauvaise santé ?
Une fois que le cédant a intégré l’idée qu’il allait devoir faire des concessions, sur quelles bases valoriser son cabinet, dans le respect des intérêts des deux parties ?
Il existe certes des règles de valorisation qui reposent sur des multiples appliqués au chiffre d’affaires. Ces multiples diffèrent selon l’activité et sa répartition dans chaque cabinet :
- De 0 à 30% du CA HT pour les activités de transaction immobilière.
- De 100 % à 150 % du CA HT pour les activités de syndic.
- De 200 à 300 % du CA HT pour les activités de gestion immobilière.
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Mais évidemment ces chiffres correspondent à une rentabilité acceptable. Si elle est très basse, le repreneur ne pourra pas financer son acquisition de la même manière, ni se rembourser dans les mêmes délais. « Cette situation peut conduire à des baisses importantes, jusqu’à des divisions par deux » illustre l’expert.
Il arrive qui y ait loin de la théorie à la pratique. On l’a vu, les motivations de l’acquéreur peuvent le conduire à accepter un prix élevé pour une affaire trop peu rentable. « Ces opérations restent exceptionnelles, mais elles entretiennent l’illusion que tout peut se vendre à des hauteurs irréalistes ». Ce qui risque de retarder l’acceptation par le cédant d’une éventuelle baisse de ses prétentions. D’autant que le plus souvent il n’a très souvent jamais réalisé de cession lors de sa carrière et qu’il découvre les arcanes d’une telle transaction à l’occasion de cette première vente. On l’a compris : au-delà de la mise en valeur des éléments « tangibles », l’intermédiaire va aussi devoir faire preuve de psychologie !
Du tact et de la psychologie
« Il faut parfois attendre que plusieurs repreneurs proposent un prix revu à la baisse pour que le vendeur entende nos arguments » constate le spécialiste. Des arguments qu’il s’efforce de garder les plus objectifs possible, avec la neutralité qui sied à l’éthique professionnelle. « Ce n’est pas à moi d’indiquer au repreneur ce qu’il pourrait décider en termes de mutualisation, d’organisation ou encore d’équipements, informatique par exemple. Cela dépend de sa situation propre. En revanche, je peux souligner les économies potentielles à réaliser rapidement, concernant des rémunérations de dirigeants ou les baux des locaux ».
Mais au fond, n’est-ce pas dans cet exercice délicat d’équilibriste que l’intermédiaire est attendu ? Tout le monde sait vendre une bonne affaire… C’est dans la difficulté que le bon professionnel peut donner toute sa mesure. Et dans la plupart des cas, il aboutit, sans mauvaises surprises : « il y a très rarement des désillusions du côté du repreneur d’une affaire en difficulté, car il achète en connaissance de cause. C’est notre engagement ». Y a t-il des cabinets invendables? Manifestement, la réponse de Viou & Gouron est presque toujours : non !
