Lors de la vente d’un cabinet d’administration de biens, la question de l’équipe en place se pose rapidement. La plupart des repreneurs souhaitent garder le personnel, mais le turn-over demeure élevé dans la profession, et la menace existe de voir partir des collaborateurs. Au cédant de démontrer leur valeur… et au repreneur de les convaincre de rester.
« Bien sûr, le portefeuille clients et sa pérennisation est l’enjeu essentiel, commence Laurent Charrier, associé chez Viou & Gouron, le spécialiste de la transmission des portefeuilles de gestion immobilière et de syndic de copropriété. Mais si le repreneur sait en général comment procéder pour limiter les départs de ce côté-là, il a moins de certitudes concernant la manière de se comporter avec les équipes en place ». Les profils et les personnalités peuvent varier énormément, les parcours professionnels aussi. « Il y a surtout une équation à ne pas perdre de vue : la fidélité des clients dépend en grande partie de la qualité de leur relation avec le personnel des cabinets, qu’ils soient de syndic ou de gestion. Et donc par ricochet, de la fidélité des collaborateurs ».
Comment connaître la réalité des ressources humaines du vendeur ?
Le repreneur cherche donc naturellement à connaître ses futurs collaborateurs et à anticiper, voire à combattre, le risque de départs. Mais ses marges de manœuvre restent étroites, pour une raison essentielle : le respect d’une confidentialité absolue.
La confidentialité est en effet de mise dans une telle opération : rien de pire pour le client d’un cabinet que d’apprendre, au hasard d’une conversation, que son syndic ou son gestionnaire est en train de vendre… avant que celui-ci ne l’en ait intelligemment informé ! Et une « fuite » en interne risque de générer une ambiance délétère, propice à toutes les craintes, et potentiellement à des départs.
Le repreneur ne va pas non plus pouvoir consulter les CV, qui comprennent des données personnelles protégées par la Loi. Mais il pourra demander des informations sur l’ancienneté du personnel, qui lui donneront des indications intéressantes. L’instabilité d’une équipe n’est pas un très bon signe. Elle peut traduire un management mal vécu, ou une organisation du travail qui ne donne pas envie aux collaborateurs de rester.
A contrario, si les collaborateurs du cabinet sont en place depuis longtemps, il est probable qu’ils ont donné satisfaction – et réciproquement. Ils ont aussi acquis de l’expérience et sont certainement bien connus des clients qui les apprécient. Attention tout de même à leur âge : un départ prochain à la retraite risquera de poser des problèmes de remplacement, particulièrement dans la période actuelle.
Les contraintes de communication
En parallèle de l’indispensable confidentialité, il y a les contraintes réglementaires de communication. La loi dite Hamon rend obligatoire une information des salariés. Mais celle-ci doit intervenir seulement deux mois au plus tard avant la finalisation de la transaction (la signature de l’acte). Il y a toutes les chances qu’à ce moment-là le repreneur soit déjà engagé. Et tant que le protocole n’est pas signé, et que les éventuelles clauses suspensives ne sont pas levées, rien n’oblige le vendeur à informer son personnel de ses intentions de vendre son affaire.
Le texte prévoit aussi de donner aux salariés l’opportunité de se porter candidat(s) à la reprise, sans bénéficier de priorité cependant, même en cas de mieux-disant. Laurent Charrier se souvient d’une affaire où cette latitude avait été saisie par une collaboratrice. « Cela n’a pas eu d’incidence négative sur la transaction finale. Peut-être même que cette manière d’exprimer son attachement à l’entreprise a généré du positif ».
L’intermédiaire, allié naturel des deux parties
Dans la difficile quête de certitudes, l’acquéreur s’appuie sur un partenaire expérimenté : l’intermédiaire spécialiste en transactions. « Le rôle de Viou & Gouron va être de lui apporter le meilleur éclairage possible sur la qualité et la motivation des équipes en place. Le point essentiel, c’est la transparence. Nous incitons fortement le cédant à la clarté et à la sincérité, dès notre première conversation ».
Chaque situation constitue un cas particulier, fonction des attentes des deux parties :
- Le vendeur veut valoriser le savoir-faire et l’autonomie de ses équipes,
- Le repreneur veut identifier les bons éléments et les garder.
Il faut savoir analyser et équilibrer ces dimensions. Ainsi, l’existence d’un bras droit susceptible d’assurer la succession opérationnelle du dirigeant constitue un vrai plus, à gérer avec attention. « Nous pouvons être amenés à organiser des rendez-vous avec des collaborateurs clés », illustre le spécialiste. Cela donne au cédant l’occasion de présenter ces personnes, en particulier si leur présence permet d’assurer que son départ du cabinet n’affectera pas les relations avec les clients.
Construire un faisceau de présomptions positives
Laurent Charrier continue : « Lors de la vente d’un cabinet de gestion immobilière, il y a beaucoup de feeling en jeu de part et d’autre. Nous sommes là pour fournir un faisceau de présomptions positives au repreneur ». Parmi celles-ci :
- L’utilisation des moyens de communication et des solutions digitales les plus modernes : savoir que les équipes sont déjà rompues à certains logiciels rassure sur leur efficacité mais aussi sur leur capacité à en adopter d’autres, par exemple ceux que le repreneur envisage d’installer par la suite. La présence d’un ou plusieurs compétences technologiques constitue un plus, tant l’innovation comptera pour le futur des cabinets.
- L’implication du dirigeant dans le lien direct avec les clients : il est important qu’il ait commencé à « passer la main » mais il faut vérifier son affirmation. S’il a juste levé le pied mais reste le seul référent pour ses clients, son départ va poser problème.
- La qualité de vie au travail (QVT) : la flexibilité des horaires ou la pratique du télétravail représentent des éléments positifs à la fois pour l’organisation et pour la fidélité des collaborateurs.
- La qualité de la relation clients-collaborateurs : en consultant les notes attribuées par les internautes aux collaborateurs du cabinet par exemple – et en conservant le recul nécessaire sur les avis de clients mécontents… !
La plupart des repreneurs souhaitent garder le personnel en place. Mais il ne faut pas oublier de le dire, et surtout de le montrer. Comme dans cette histoire récente : « Lors d’une réunion de finalisation du protocole, l’acheteur a pris la parole pour expliquer comment il comptait s’organiser pour retenir les collaborateurs du cabinet en cours d’acquisition. En l’occurrence via une stratégie de spécialisation individuelle, afin d’améliorer la productivité générale, mais surtout pour éviter la dispersion des collaborateurs (le « syndrome Shiva ») au cours de leurs journées, qui génère de la frustration aussi bien chez les collaborateurs que chez les clients ». Le vendeur en fut presque étonné parait-il, mais une telle démarche illustre bien la dimension centrale des collaborateurs lors de l’acquisition d’un cabinet immobilier.
