Les défis à relever par les cabinets d’expertise-comptable ces prochaines années sont immenses. Beaucoup d’entre eux ne disposent pas des ressources nécessaires pour les affronter. Ces petits cabinets ont-ils encore un avenir ?
La profession comptable n’est plus un long fleuve tranquille, c’est le moins que l’on puisse dire. L’inflation réglementaire, la facture électronique, le recrutement, la concurrence, les exigences des clients, l’automatisation, l’IA, le développement du conseil… ça fait beaucoup pour un seul cabinet. Surtout s’il est petit.
Que faire alors ? Vendre tout de suite ? Imaginer un avenir en commun en cherchant un rapprochement ? Lequel ? « Ces questions, il n’y a pas que des experts-comptables de plus de 50 ans qui se les posent. Des jeunes installés récemment, ou des experts-comptables disposant déjà d’une certaine structure mais dont l’activité plafonne, ont exactement les mêmes. C’est la taille qui parle. On ne peut pas tout faire quand on est trop petit ».
Qu’est-ce qu’un « petit » cabinet d’expertise-comptable ?
La plupart des acteurs de l’expertise-comptable répugnent à parler de « petits cabinets », préférant des périphrases comme « cabinets à taille humaine » ou autres. Laurent Charrier, du cabinet Viou & Gouron, intermédiaire spécialisé dans la cession et l’acquisition de cabinets comptables, n’a quant à lui aucun mal à qualifier ces confrères qu’il rencontre tout au long de l’année. « Un petit cabinet va aujourd’hui de l’expert-comptable travaillant seul jusqu’à 5 collaborateurs salariés, soit un total d’honoraires maximum d’environ 500 K€ ».
Les petites structures (moins de dix salariés) représentent en France 83 % des sociétés d’expertise comptable, 35 % du chiffre d’affaires global et 30 % des effectifs[1]. La part de la tenue comptable dans leur chiffre d’affaires est nettement plus importante que dans les autres cabinets : 58% contre 46 %[2]. Si l’on ajoute la révision, cela peut grimper jusqu’aux deux tiers du CA. On comprend leur problème au moment où les missions réglementaires s’automatisent en même temps que leur valeur s’amenuise.
Ces cabinets sont conscients de la situation : « Petits ne veut pas dire attardés ! Par exemple, ces professionnels ont compris qu’ils devaient s’automatiser et qu’il leur fallait rapidement maîtriser l’IA. Ils savent que l’adoption de ces technologies devra s’accompagner d’une refonte de leur modèle économique et organisationnel. Mais du fait de leur taille et de leur manque de ressources, ils ne sont tout simplement pas égaux devant les challenges. Pas de doute : ça va tanguer ».
Les grands challenges des petits cabinets
Les défis sont les mêmes pour tous. Il s’agit à la fois de :
- Gérer les transformations de l’environnement réglementaire ;
- Accélérer sa transition digitale ;
- Recruter et fidéliser de nouveaux collaborateurs ;
- Faire face à une concurrence active et élargie ;
- Mieux vendre les prestations de conseil ;
- Devenir un conseil permanent auprès des chefs d’entreprise…
En jeu, la capacité des acteurs à préserver leurs marges et leur pérennité. Parmi les grands challenges des petits cabinets figurent, selon Viou & Gouron :
- Les RH : « Dans un petit cabinet, un départ c’est 1/5 de la force de travail qui s’en va. Au vu des difficultés de recrutement de la profession, cela met toute l’activité en danger – l’expert-comptable devenant trop occupé à produire pour pouvoir prospecter, notamment ».
- La transmission : « L’âge du capitaine, ça compte. Comment préparer l’avenir avec un bras droit, un successeur désigné ? Pour encourager des jeunes à rejoindre le cabinet, on ne peut plus leur promettre de leur vendre sa clientèle dans 10 ans s’ils ont bien travaillé. Ils ne viendront pas. Ils seront attirés par des cabinets gérés comme des start-ups, ou par des structures plus visiblement susceptibles de leur apporter la formation, l’employabilité et la reconnaissance qu’ils recherchent ».
- La facture électronique et sa logique : « Une fois que l’administration aura récupéré tout le déclaratif, que va-t-il rester aux experts-comptables dont il constituait l’essentiel du revenu ? »
- Les outils informatiques (pratiquement tous en SaaS) s’enrichissent et se multiplient… et leur coût explose. L’exploitation automatisée des données, par exemple pour produire des tableaux de bord vraiment utiles aux dirigeants, demande des ressources, forcément externalisées, qu’il faut payer et manager.
Beaucoup de défis, peu de ressources : la question existentielle se pose inévitablement. Comme le chantaient les Clash : « Should I stay or should I go ? »
Vendre ou s’unir
Pour qui veut se retirer,
la voie est ouverte : il y a actuellement plus d’acheteurs que de vendeurs. Parmi les premiers, les Big9[3], les cabinets et réseaux structurés[4], des leaders régionaux, et d’autres encore. De quoi valoriser au mieux son cabinet, et gérer rapidement l’opération, surtout si l’on confie la vente à un intermédiaire spécialisé.
Rejoindre un groupement ?
Etre moins seul, profiter de tarifs (notamment informatiques) négociés, se réclamer d’une marque-employeur plus attractive, partager les expériences : le groupement apporte des services intéressants. Ces structures (ATH, Eurus, France Défi, etc., regroupent aujourd’hui environ 15% des effectifs du secteur. Une solution durable ou une étape vers autre chose ?
« Les groupements ont leur intérêt, mais ils trouvent vite leurs limites, résume Laurent Charrier. Faute d’intégration capitalistique, le partage de la valeur lors d’opérations communes s’avère souvent marginal, et peu de projets d’envergure ne sont vraiment possibles. Les groupements ont pu constituer une solution d’attente. Mais faut-il encore attendre ? »
Se rapprocher d’un plus grand cabinet
est un modèle qui fait tous les jours ses preuves. La mise en commun des ressources, des spécialités, des clientèles, des expériences, génère bien d’autres bénéfices que l’appartenance à un groupement. Pour qui veut pérenniser son activité et trouver un nouvel horizon, c’est ce type d’union qui fait la force.
D’autant que le modèle a largement démontré ses qualités : « Contrairement à d’autres secteurs, il n’y a jamais de réelles surprises. Ce sont des cabinets d’expertise-comptable qui achètent les cabinets d’expertise-comptable ! »
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Se rapprocher d’un autre cabinet comptable en 2024
La consolidation du marché de l’expertise-comptable est toujours en route. Les majors de la profession disposent à la fois des ressources financières et du savoir-faire nécessaires à une politique volontariste de croissance externe. Ils continuent les acquisitions en poursuivant leurs objectifs : quadrillage géographique, consolidation d’un modèle pluridisciplinaire, approfondissement sectoriel, diversification… Les acteurs de taille intermédiaire suivent le mouvement.
« C’est presque plus facile aujourd’hui de vendre un cabinet dans le cas d’un rapprochement, avec un dirigeant qui demeure actif, que de réaliser une vente sèche, avec sortie, illustre Laurent Charrier. Et le modèle offre une grande souplesse de montage ». De son côté, le cédant gardera sa responsabilité sur ses dossiers et profitera des outils, de l’organisation, et des économies d’échelle correspondantes. Reste à bien choisir son repreneur – c’est l’intérêt d’un intermédiaire spécialisé comme Viou & Gouron.
Il existe aussi des cabinets de petite taille qui cherchent un associé qui leur ressemble ou qui les complète. Mais la réalisation du rapprochement est plus délicate avec une personne physique qu’avec une personne morale : « Pour trouver l’associé avec qui l’on va partager sa vie professionnelle, il faut un peu plus qu’un simple affectio societatis ; les dimensions personnelles ne sont pas minces ! ».
[1] CSOEC
[2] Rapport Xerfi « L’expertise comptable et l’audit »
[3] Deloitte, Exco, EY, Fiducial, Grant Thornton, In Extenso, KPMG, Mazars, PwC
[4] Groupe Alpha, Bakertilli Strego, BDO, CHD, Cogep, Compagnie Fiduciaire, Crowe, Eurex, Nexia, Orcom, RSM, TGS, Walter…
